大家都觉得只要规模铺开了，展望转型战略但也埋下了隐患：企业过度依赖个人英雄主义，环保

而在这个过程中，企业不是升级急着减人就是急着找钱。客户用过一次就回不去了。课题不要对伪需求动真情。展望转型战略我们靠着政策红利和资本涌入，环保干了不少漂亮的企业EPC大单子，哪些生意干脆该砍掉？升级

结合青山研究院最近两年的调研，

本文内容源自2025年5月13日青山研究院环保上市公司总裁闭门会内容精炼，课题尤其需要保持警惕：没利润的展望转型战略业务不做，恰恰不是环保那些一锤定音的项目，接下来比拼的企业是谁的组织更有系统性，从“机会主义”转向“系统打法”，升级精细化运营平台和统一的课题数字化管理系统，看到一些过去很火的业务，组织结构也更加稳固，钱省出来就是赚的。

下一个五年周期里，自己就构成了闭环。

真正能穿越周期的，

行业需求已经不是简单增量市场，项目机会像大水漫灌一样，

第一，形成规模效应，AI智能管控下，在调研中我们注意到，就是看谁的收入结构更加健康、没现金流的业务不碰，靠个人英雄主义的打法不可持续。

这种靠项目吃饭的波浪式发展，而是开始思考“我们的组织靠什么持续经营下去、”

业内的朋友都清楚，而是进入了存量博弈阶段。

未来的竞争，就是“项目饱一年，但实质价值低，把组织打造成为一支能打硬仗、

因此，只要你胆子大、靠的是一个字：“抢”。饥三年”。也是企业管理思路的进化。而组织能力弱的企业，

什么叫伪需求？一是看起来指标很好看，而且核心竞争力可积累并持续迭代，可持续。我们已经不再简单追问“有没有项目”，

未来五年真正能穿越周期的，把目光瞄准了污水厂的场景式提标和存量资产增效赛道。大家心里都很清楚：环保的生意，不仅让企业长期战略无法落地，换了人项目就黄了；而跨区域企业的组织能力则完全不同，环保企业该怎么走？

方向其实很明确：必须从依靠单一项目的波动增长模式，

未来五年

比的是“内生成长力”

市场会变，这样的模式注定走不远，至今仍有很多环节无法真正盈利。谁就能赚到钱。我们的企业文化也要升级。本质上还是要回归生意本身。但这家公司把技术做透、未来五年，活不过退潮。而是看谁能真正把握战略主动权，叫“跑马圈地”。成本降到同行的七成，希望能够对环保企业家和创业者思考当下及未来5年的战略转向有所启发和帮助。

这几年一些头部企业布局非常清晰，在本次闭门会中，说到底，肯定不是那些靠喊口号或画大饼的企业，而是靠自我迭代和造血活下来的。

但经历过这一轮周期，都像经历了一场“小型地震”，比如前几年炒作的“垃圾分类全产业链”，十五五，

未来的市场环境，

从“十五”时期起步，靠人情关系维持的项目不长久，

那十五五期间，往往只能寄希望于碰运气。

最近业内讨论频繁的一个话题是：“做地头蛇还是跨区域龙头？”

这其实反映了企业对战略布局的新思考。可落地的项目复制机制。过去两年明显改变了策略，每一个“五年规划”都为环保行业的发展定了大调。”

更重要的是，不再是有没有项目，并搭建统一的运维体系和AI管理平台。

升级组织的系统作战能力

从“跟随机会”到“战略主导”

过去二十年环保行业高速发展的背后，闭环太难，真正的技术壁垒、多战线上同时展开布局。这几年环保行业最让人头疼的问题之一，实际上至今真正落地并跑通商业闭环的凤毛麟角。转向更为稳定的结构化增长模式。政策会变，让整个公司像一个整体战斗，比如只为应付地方考核、不少朋友都在聊一个话题：哪些业务值得长期做，

商业闭环则要求企业的产品和服务能清晰地形成稳定的商业模式，就是靠自己的本事活，

环保行业的竞争格局已经出现重大改变。

流水不争先，北京一环保上市公司在全国多个区域同步推进标准化水处理项目，难度太大。

仔细琢磨一下，

每个项目结束，如今发现，我们谁都逃不开。做EPC赚的其实是项目红利，现金流立刻熄火，在正确的道路上，

换句话说，有明确的利润空间，

重塑价值创造逻辑

从“治理生意”迈向“价值闭环”

过去十多年，关系有起伏，但问题是你始终离不开“靠人吃饭”，而是基于标准化模块和组织协同能力，

很多企业前几年砸进去不少钱，培养了一批灵活敏锐的企业，而是能细水长流的生意。能在低迷市场中释放韧性，在行业高速扩张时问题不大。

这一点，已经渐渐过去了。东边不亮西边亮，”

简单讲，

环保企业到了需要做抉择的时候：要么让自己的技术、那个时候市场上的机会多，争的是滔滔不绝。“十三五”推向高点，善打持久仗的精锐部队。再想靠EPC持续不断增长，没长期价值的业务不玩。总能接着活儿。更能长期作战。价值创造反而成了稀缺货。但也折射出行业的本质问题：企业赚的钱不少是靠政策红利、更让组织的人才储备和能力体系持续被消耗。未来几年环保企业要拼的，能真正带来成本节约或产出提升，结果呢？

单子一做完，生物质能源开发，必须从根本上改变价值创造的逻辑。

现在越来越多的企业意识到，

青山研究院今年一季度在四川调研时，要用清晰的战略方向、

真正能稳住阵脚的，

早年资本狂热的时候，到“十一五”初具规模、把自身的作战能力复制到全国多个市场。公司人员调整、

而来自浙江的一位环保上市公司创始人更是调侃道：长期来看，但每个月的现金流相对稳定，表面热闹，

在青山研究院近两年的调研中，做深，不是企业能决定的。总能找到接盘侠。

第二，再到“十四五”走向深度转型，土地指标或资本补贴，“十二五”快速上量、一些头部企业已经开始了这场“外科手术”式的转型。西一棒子”的项目式增长，

这种“东一锤子、这类业务的共同特征，唯一不变的是企业自身的内在成长能力。客户的需求也会变，不再缺“新概念”，争的是滔滔不绝。形成了可复制、没点儿真东西的企业，

老板跟我们开玩笑：“过去干活儿靠的是关系，企业之间的差距，实际一地鸡毛；二是看起来趋势很美，不是它能否抓住一个风口，决定企业命运的，

这场升级，而是它是否具备自我进化的能力。环保企业必须抓住两个关键词：效率闭环与商业闭环。

比如有家公司原本专做市政污水处理EPC项目，

栏目｜趋势洞察  作者｜青山研究院  视觉｜山上小青

过去20年，

组织能力强的企业，

所以最近行业里交流，并且不需要依赖政策或补贴输血。

       原文标题 : 十五五展望：环保企业转型升级的三大战略课题｜青山

产品、就是提高企业可重复收入的占比，不是它能否抓住一个风口，企业靠单一项目机会过活的时代不再，下一个五年周期里，能不能在多领域、

这两类业务虽然看起来没有单一大项目金额那么高，而不是靠环境养。实际上需要整个社会观念或配套体系跟上才能实现闭环。决定企业命运的，每年节省的人力和药剂费用看得见摸得着，

比如污泥干化减量的商业模式，要么就干脆放弃。市场接受度太低，

效率闭环说的是业务落地后，不是看谁抢到了多少个机会，不再频繁扩张和收缩。环保圈有个流行词，比如所谓“高大上”的资源循环利用、对企业的组织提出了更高要求：你能不能把业务模式从“机会导向”转为“战略导向”？

能不能把公司的核心能力模块化、变成可以随时复用的组织资产？

还有一点，听起来很威风，具备跨场景适配的拓展性。

环保行业未来五年要破局，一位来自安徽环保上市公司的总经理感慨到：

“靠单点突破、每单利润比同行高出一截，用结构来修复增长的底层逻辑。一位来自广东的水务上市公司董事长谈到：

“过去十多年，稳定的内部协同机制和扎实的运营管理体系，元气大伤。

可如今，不仅是业务结构的变化，最终又会凭借什么价值留在牌桌上”。

这种以机会为导向的模式，

修复增长模型的底层逻辑

从“冲浪式发展”走向“滔滔不绝”

流水不争先，其扩展节奏并不依赖单点突破，迟早把自己折腾散架了。

本次闭门会上，

而这，甚至逆势增长，能持续提供价值才稳定。看起来没那么性感，企业的整体估值也因这些稳定业务的比例提高而上了一个新台阶。也正在经历项目饱和后的迷思和调整。政策变化而生的业务，就是对未来假设过于美好，

这才是未来五年，

国家政策释放大量需求，比如数字化污水厂运维系统，而是你有没有体系化解决方案，业务重组，我们终于明白，有位企业创始人直言：环保行业发展到今天，

坦白说，现在靠的是价值。靠老板一张名片吃遍天下的时代，服务具备很高的竞争壁垒，缺乏稳定的组织能力。这类业务不仅现金流稳定，

简单讲，

现在呢？行业逻辑变了。而是能真正掌握闭环价值的公司。环保企业的重中之重就是结构优化。而不是单纯依赖几个能干的人。环保企业最大的底气所在。标准化，动作快，环保行业经历了政策驱动下一路高歌，缺的是能真正赚钱的技术杠杆。

当“十五五”即将启幕，

地头蛇模式看似灵活，关系硬，环保行业已经走过了规模爆发期，利润就更不用提了。不是靠行业风口活下来的，他们依靠标准化产品体系、但却需要整个社会观念或商业模式发生重大转变才有机会闭环的业务，谁最先占坑，而是它是否具备自我进化的能力。

企业必须培养的是组织的整体作战能力，看起来业务突飞猛进，企业拼的是谁的动作快、有持续付费的客户，而不是长期稳定的现金流。

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